Преимущества библиотеки передового опыта Information Technology Infrastructure Library (ITIL®)

Консультантов компании Pink Elephant часто спрашивают: "В чем же реальные преимущества ITIL®?". Вопрос является трудным, в связи с тем, что большинство достижений, воплощенных с помощью передового опыта ITIL®, часто выражены в организационных формах предприятия и в виде ее внутренней культуры. Поэтому, выделить количественные показатели, показывающие эти преимущества, всегда непросто. Особенно, в связи с тем, что опыт ITIL® является относительно новым для Северной Америки и многие компании, использующие эти знания в своей работе, не имели еще достаточно времени, для того, чтобы использовать их полностью и ощутить все преимущества. Кроме того, многие компании еще не осознают достоинств ITIL® в связи с замкнутостью внутренней культуры, или из-за отсутствия внутренних показателей стоимости предоставления услуг. В связи с этим, такие компании не имеют возможности количественной оценки преимуществ до тех пор, пока они не разработают эффективные способы оценки, контроля и измерения своих внутренних бизнес-процессов.

Цель этого документа - постараться дать ответы на эти вопросы и привести примеры позитивного использования библиотеки передового опыта ITIL®.

Что такое ITIL®?

материал является переводом предисловия книг по ITIL®

Идея, стоящая за развитием Библиотеки передового опыта ИТ (ITIL® - IT Infrastructure Library), основывается на понимании того, что организации все больше зависят от ИТ для достижения своих корпоративных целей. Эта зависимость ведет к росту спроса на качество в предоставлении ИТ услуг - качество, которое соответствует бизнес- требованиям и потребностям пользователей по мере их нарастания.

Это справедливо вне зависимости от типа или масштаба организации - является ли она государственным комитетом управления или мульти-национальным консорциумом, распределенной фирмой с локальным или центральным предоставлением ИТ-услуг, сервис-провайдером, предоставляющим услуги аутсорсинга, или фирмой с одним офисом и ИТ-менеджером. В любом случае необходимо предоставлять надежный, последовательный, экономически рентабельный сервис, который соответствует потребностям организации.

Предметом рассмотрения концепции ИТ Сервис Менеджмента (IT Service Management - ITSM) является предоставление и поддержка ИТ-услуг, соответствующих бизнес-потребностям организации. Поставщики ИТ-услуг постоянно борются за улучшение качества, стараясь в то же время уменьшать цену, или, по крайней мере, поддерживать ее на том же уровне. ITIL® предлагает наиболее полный, последовательный и логически согласованный опыт решения этих задач в мире, пропагандируя подход Качества для достижения наивысшей эффективности и результативности в использовании ИТ. ITIL-процессы предназначены для того, чтобы служить основой для бизнес-процессов организации, но не диктовать их.

Для каждого из процессов, описанных в книгах ITIL®, выделяются одна или несколько ролей для выполнения требуемых функций и действий. Необходимо отметить, что организации могут назначать более чем одну роль на человека (хотя ITIL® содержит рекомендации, когда некоторые роли объединять не стоит), или могут назначить более чем одного человека на роль. Целью выделения роли является назначение ответственности, а не создание организационной структуры.

Процессы, описанные в книгах ITIL® и отражающие лучший мировой опыт управления ИТ, поддерживают и поддерживаются Британским Кодексом Стандартов Практики ИТ Сервис Менеджмента (British Standards Institution's Code of Practice for IT Service Management) PD0005 и стандартами качества ISO9000.

Где приобрести книги по ITIL® - Болеро (Россия), ITSO(UK).

Преимущества ITIL®

Информационные технологии являются в настоящее время необычайно важным фактором развития компаний. В результате, прибыльность бизнеса и лояльность акционеров во многом стала зависеть от надежности, безопасности и производительности ИТ-сервисов. Это привело к тому, что совершенство или несовершенство ИТ-менеджмента стало видно всем. Набирающая силу тенденция аутсорсинга (передача второстепенных ИТ-функций сторонним организациям) еще более обострила эти проблемы. Многие компании утверждают, что в связи с быстроизменяющейся сферой деятельности, общим спадом экономики, усиливающейся конкуренцией и требованием повышения эффективности использования затрат при условии увеличения прибыльности, они просто не имеют времени или средств, чтобы оптимизировать внутренние процессы. В действительности, сейчас, как раз то самое время, когда правильно организованные процессы являются наиболее критичным фактором выживания, роста и развития.

Улучшая процессы использования ИТ, компании могут:

• оптимизировать использование внутренних ресурсов,
• стать более конкурентоспособным,
• уменьшить количество работ, которые приходится делать повторно,
• исключить дублирующие виды работ,
• улучшить показатели и сроки внедряемых проектов,
• улучшить надежность и безопасность критически важных ИТ-сервисов,
• обосновать стоимость предоставления услуг заданного качества,
• предоставлять услуги, отвечающие требованиям компании, заказчиков и пользователей,
• интегрировать процессы между собой,
• четко сформулировать и документировать роли и ответственности участников процессов предоставления услуг,
• использовать накапливающийся опыт,
• предоставлять наглядные индикаторы эффективности.

В последнее время, ряд компаний объявили о результатах внедрения ITIL® в своих организациях для управления предоставлением ИТ-услуг (IT Service Management - ITSM):

• Proctor & Gamble - приступив к использованию ITIL® три года назад, компания достигла 6-8% снижения операционных расходов. Другой ITIL-проект сократил количество звонков в службу поддержки (Help Desk) на 10%.
• Ontario Justice Enterprise - компания воспользовалась опытом ITIL® два с половиной года назад и создала виртуальный современный центр службы поддержки пользователей (Help/Service Desk), что привело к сокращению затрат на поддержку пользователей на 40%.
• Caterpillar - компания приступила к проекту ITIL® 18 месяцев назад. После использования опыта, содержащегося в библиотеке ITIL®, показатель своевременного закрытия инцидентов для ИТ-сервисов, связанных с использованием Web, возрос с 60% до 90%. (Melissa Shaw, Network World Management Strategies Newsletter, 11/07/01)

В чем значение этих показателей? Использовали ли компании только часть или все принципы, изложенные в ITIL®? Применили ли они эти принципы к одному, нескольким или всем из 10 ключевых процессов, из которых состоит Поддержка (Service Support) и Предоставление Услуг (Service Delivery)?

Все эти вопросы справедливы, как и многие другие. Более того, ответы на них часто лежат в плоскости мотивации, корпоративной культуры и анализа потребностей каждой компании в отдельности. В то время как для каждой организации принципы мотивации и способы использования опыта ITIL® индивидуальны, приведенные примеры показывают, что использование этих знаний (вне зависимости от особенностей - как, что, где и почему именно применялось) привело к ощутимым качественным и количественным выгодам.

Качественные преимущества

В течение последнего десятилетия, изменение бизнес-процессов (производственных процессов) стало общепринятой стратегией для уменьшения затрат, сокращения производственного цикла и улучшения качества и повышения удовлетворенности заказчиков. Среди компаний растет признание роли ИТ, как ключевого фактора бизнес-реинжиниринга (преобразования производственных процессов) и средства, способного моделировать изменения в финансовых, производственных, сбытовых и маркетинговых подразделениях корпораций. Иногда, это даже привело к образованию таких организационных структур, как Менеджеры взаимоотношений (Relationship Managers), Управляющие комитеты (Steering Committees) и Советы пользователей (User Councils) с целью улучшить координацию корпоративных целей (бизнес-целей) и целей ИТ. Другим результатом развития стало рассмотрение ИТ как функцинально выделенной деятельности. (Gartner, Improved IT Processes Yield Numerous Benefits, F.Magee, 3 September 1997)

Сегодня Директора ИТ (CIO) стараются организовать работу так, чтобы обнаруживать и устранять проблемы до или, по крайней мере, в момент их возникновения. Это связано с возрастающим уровнем изменений внутри компаний и, как следствие, необходимостью быстрого принятия корпоративных решений. Если происходит проблема с предоставлением таких показателей, как обороты корпорации или ее доля на рынке, то это влечет задержки в понимании высшим руководством ситуации на рынке, и решать такую проблему после ее возникновения становится уже слишком поздно. Дополняя традиционные "запаздывающие" средства контроля другими, позволяющими давать ранние предупреждения, организация может сделать корпоративное управление более точным и упреждающим (т.е. про-активными). Кроме того, такие показатели, как удовлетворенность заказчиков, обучение персонала и метрики внутренних процессов и сервисов являются показателями достижения организацией ее производственных задач и бизнес-целей.

Эти внутренние показатели также могут быть использованы для контроля и управления оперативной деятельностью внутренних служб или ИТ-отделов. Далее, менеджеры могут использовать эти результаты для диагностики, прогнозирования и оптимизации операций и их вклада в основную производственную деятельность компании. (Bruce Cochrane, October 1999, IT Support Solutions)

Показатель возврата инвестиций (Return On Investment - ROI)

Компании начинают использовать показатель возврата инвестиций с позиций трех составляющих, входящих в любой проект - персонала компании, процессов и технологий. Далее производится их преобразование в количественные выходные параметры, соизмеримые с полезностью предлагаемых продуктов (услуг) и стоимостью их производства (предоставления).

Рассмотрение инвестиций в таком контексте значительно облегчает нахождение ожидаемых выгод и соответственно определение показателя ROI. Другим результатом такого подхода является создание разносторонних, с точки зрения знаний, кросс-функциональных команд, делящих между собой ответственность за успех проекта. В таком случае люди из разных подразделений работают вместе, и никто не может больше возложить ответственность только на ИТ, или наоборот, так как становится очевидной взаимоответственность людей.

Согласование целей ИТ и бизнеса

Согласование целей ИТ и основных подразделений компании является важнейшим элементом успешного внедрения опыта ITIL®. Зная направления развития компании и требования своих заказчиков, ИТ-подразделение способно работать над улучшением услуг для более полного удовлетворения этих требований.

Движение ИТ-подразделений в сторону достижения наивысших бизнес-показателей становится все более важной тенденцией, хотя для многих ИТ-организаций важнейшим движущим фактором все еще остается только контроль затрат.

Тенденции развития рынка:

• К 2003 году 60% предприятий перейдут к использованию сбалансированного набора метрик при принятии бизнес-ориентированных ИТ-решений. (По информации Gartner Group.)
• Менеджеры высказываются, что в будущем ИТ должно быть направлено на достижение стратегических целей компании, вместо только лишь выполнения показателей затрат. (По информации Gartner Group.)
• Только 45% менеджеров производственных подразделений (бизнес-подразделений) утверждают, что они принимают участие в управлении потенциалом ИТ. (Исследования Nolan/Norton.)
• Семь из десяти компаний, участвовавших в исследовании заявили, что у них есть ИТ-стратегия, но ее согласование с бизнесом и использование количественных оценочных показателей - это отдельный вопрос, и только 50% заявили, что им удалось его решить. (Исследования Giarte.)
• Вместе с задачей контроля ИТ-затрат, необходимо демонстрировать значение ИТ для решения бизнес-задач компании. Опрос Директоров ИТ показал, что большинство из них не испытывают уверенности в способности компании оценить хотя бы качественно, не то, что количественно, результаты инвестиций в ИТ. Gartner Group опубликовала результаты исследования, согласно которым в 2002 году менее чем 25% проектов внедрения ИТ-приложений сумеют продемонстрировать четкие финансовые результаты, превышающие стоимость внедрения. Контроль и учет результатов является наиболее слабым местом внедрения проектов и наиболее критичным для предприятий. Обязанностью Директоров ИТ является содействие руководству компаний в установлении процесса учета результатов внедрения проектов. Часто для этого необходима большая совместная работа высшего руководства и руководства ИТ, обычно с помощью механизмов высшего корпоративного управления. В случае отсутствия соответствующих процессов в компании, наиболее вероятно, что ожидаемые результаты внедрения не будут явно оценены - и, скорее всего, именно Директора ИТ будут нести ответственность за превышение ИТ-бюджетов. (По информации Gartner Group.)

Пример компании

Компания, предоставляющая почтовые услуги, внедряет проект интегрированного управления изменениями и организации эффективной поддержки заказчиков на основе передового опыта ITIL®.

Что компания получит с корпоративной точки зрения?

Другие преимущества

• Используя процесс Управления Проблемами, компания увеличивает объем информации и знаний, доступный на первом уровне поддержки пользователей, что уменьшает время закрытия звонков пользователей на первом уровне поддержки и, в свою очередь, сокращает объем работ для второго уровня поддержки, работы на котором обычно в 4-6 раз дороже работ на первом уровне.
• Сокращение времени обработки инцидентов посредством улучшения взаимодействия между первым и вторым уровнями поддержки.
• Сокращение времени поиска корневых причин проблем и анализ воздействий и рисков в процессе Управления Изменениями путем использования информации, доступной из процесса Управления Конфигурациями.
• Использование Процесса Управления Новыми Версиями (релизами) ведет к более качественному тестированию версий и сокращает количество нереализованных задержанных изменений.
• Так как компании разрабатывают новые и оптимизируют текущие внутренние процессы с целью повышения конкурентоспособности в экономике, основанной на знаниях, способность воспользоваться и автоматизировать нематериальные качественные активы, такие как знания и процессы, стала наиболее решающим фактором по сравнению с управлением материальными активами.
• Анализ затрат, примененный к процессу или услуге, дает возможность ответить на следующие вопросы:
  • Какова цена продукта или процесса?
  • Каков объем неэффективных промежуточных операций, несущих негативный вклад в эту цену?
  • Как правильно определить цену продукта или услуги на основе составляющих затрат?
  • Как следует организации правильно разрабатывать процесс или услугу, чтобы избежать излишних начальных затрат?

Примеры из библиотеки передового опыта ITIL®

В книгах ITIL® содержатся примеры количественной оценки выгод и преимуществ от внедрения предлагаемых процессов. Это всего лишь примеры и они не демонстрируют всех выгод от внедрения ITIL®. (Best Practice for Service Support, and Best Practice for Service Delivery, ITIL® the key to Managing IT Services)

Здесь используются следующие предположения:

• Стоимость работы одного сотрудника 50$ в час.
• В организации работают 500 ИТ-пользователей.
• Количество возникающих инцидентов - 5000 в год.
• Среднее время закрытия инцидента - 10 минут.
• В году 200 рабочих дней.

Пример оценки выгод и преимуществ приведен ниже.

Заключение

Как уже отмечалось выше, преимущества от внедрения ITIL® многогранны. Компании оптимизируют расходы, значительно повышают скорость работы и качество предоставления услуг. Так как ИТ является наиболее важным движущим фактором, высшее руководство организаций уделяют особое внимание качеству предоставляемых услуг. Наличие точной информации позволяет им принимать взвешенные решения об инвестициях в ИТ и согласовании целей ИТ и бизнеса.

Несмотря на то, что "ITIL-революция" еще относительно новое явление для Северной Америки, компании уже начинают получать результаты от использования ITIL®. От небольших компаний до мультинациональных корпораций библиотека передового опыта ITIL® уже помогла многим поставить мощь ИТ на службу корпоративным интересам, поднять эффективность работы и улучшить финансовые показатели.