Управление процессами в сфере IT
Большинство предприятий во время своей работы использует процессный подход. Его суть состоит в организации рабочих процессов с учетом деления на специальные зоны ответственности.
Руководство процессами - это подход, позволяющий при помощи тех или иных инструментов, программ и их продуктов, конкретных стандартов и документов добиваться максимальной результативности.
В теории многие осознают, что представляет собой управление процессами, но практическое внедрение механизмов – куда сложнее.
Что представляет собой управление бизнес-процессами, каковы его подходы и какие погрешности зачастую допущены в практике?
О понимании бизнес-процессов
Под термином бизнес-process понссимаются мероприятия или действия, которые точно регламентируются временем и реализуются для получения четкого промежуточного результата.
Иными словами, это зона активности фирмы. К примеру, компания продает то или иное снабжение. Для достижения определенных результатов (в данном случае - прибыли), предприятие должно выполнить ряд операций:
- произвести закупку сырья, запчастей, комплектующих;
- изготовить оборудование;
- хранить его;
- реализовывать;
- предоставить клиенту техподдержку и обслуживание продукта.
Для достижения цели всегда организован целый процесс, ответственность за который несет один человек, наделенный организационными полномочиями. Этот человек зовется владельцем процесса и отчитывается перед руководством it подразделения.
Назначение владельца процесса
Владелец – тот человек, который отвечает за достижение целей и наделен полномочиями в процессной организации. На него возлагается серьезная ответственность. Есть несколько вариантов, кто может стать владельцем:
- простой сотрудник;
- руководитель отдела (ИТ-директор);
- линейный manager;
- отдельный офис.
Придерживаясь теории основы классификаций процессов, их можно разделить на такие виды:
- Управление. Все административные действия руководителей компании и ее персонала связывают с ним. Сюда также относятся операции, обеспечивающие рост, а также развитие компании, выполнение ею задач, а также ее уровень конкурентоспособности. Сюда входит осуществление контролирования, систематизации, учета и планирования.
- Производство. Это деятельность, осуществляемая в границах одного сообщества, направленная на создание услуги или продукта. За счет операций достигается цель – получение прибыли.
- Обеспечение. Это дополнение к производственной разновидности бизнес-процессов – кадровое, финансовое и техническое обеспечение.
Основные требования к менеджеру процессов
Владелец процесса находится на самой высокой позиции в компании. Очень часто ему приходится исполнять и прочие обязанности, к примеру, быть линейным начальником. А на ежедневное обыденное руководство у него просто не остается времени. Верным решением в данном случае станет делегирование полномочий правления остальным работникам. Выбранный для такой задачи сотрудник и является менеджером процесса.
Как на самом деле поделены полномочия между владельцем и менеджером? На владельце лежит ответственность за происходящее. В первую очередь, перед ИТ директором. Это несение ответственности за процессы функционирования и достижения целей. У владельца также есть полномочия – разработка всей процессной документации, контролирование основных показателей продуктивности, а также инициирование усовершенствований.
На менеджера возложены задачи оперативного управления:
- контролирование над исполнением процедур;
- решение конфликтных ситуаций;
- привлечение ресурсов в процессы;
- проведение отчетности по основным показателям.
Размежевание обязанностей между владельцами и менеджерами похожи на исполнительную и законодательную ветви власти. Владельцем закон определяется, а менеджером – обеспечивается. Если у человека есть ресурсы, то он может совмещать в себе сразу 2 должности – владелец и менеджер.
Исходя из задач, стоящих перед менеджером, выделяют и основные условия для него:
- опыт в оперативном правлении;
- понимание процессных процедур;
- авторитет и наличие полномочий для осуществления контроля над выполнением всех процедур;
- умение договориться;
- понимания процессной системы отчетности;
- умение разрешать конфликты.
Управление извне
Нередко в компании возникает идея возложения менеджмента процессов на человека извне. Как вариант – на людей, занимавшихся их внедрением. Однако владелец несет полную ответственность за процессную деятельность, а потому не может делегировать свои полномочия. Поэтому владение всеми этапами непременно обязано остаться в рамках компании, даже если сам процесс на аутсорсинге.
Если речь идет об оперативном процессном руководстве, здесь нет проблем в привлечении на работу внешних менеджеров, осуществляющих контроль за реализацией процедур, расчетом производственных показателей, а также предоставлении владельцу отчетности.
Управленческие процессы
У всех процессов управления есть цель – повышение качества продукции, удовлетворение клиентских запросов и прибыль. Для того чтобы решить данную задачу, используется список технологий и инструментария, которые подбираются исходя из специфики компании. Выделяется несколько подходов в системе управленческих процессов, используемых в компаниях:
- Стандартизация, фиксирование и информирование. Любой сотрудник должен отдавать себе отчет в том, что его ждет по окончании процесса. Наличие стандартов позволяет снизить риски и повысить эффективность работы и ее качество.
- Совершенствование. Все процессы нуждаются в анализе и усовершенствовании. Важно постоянно улучшать качество работы с учетом всех нынешних рыночных тенденций: оптимизировать производственные технологии, сокращать длительность цикла, уменьшать издержки фирмы.
- Автоматизация. Все современные фирмы пользуются информационными технологиями. Программы позволяют производить учет, автоматизировать производство, понижать издержки и пр.
- Систематизация. Управленческая цель – систематизировать многократные операции, производимые компаниями ежедневно.
Есть еще один подход – классификация процессного управления. Если фирма имеет дело с процессами, например, с разработками, то процессное управление в ней может происходить по следующим схемам:
- Классическая или каскадная.
- Гибкая.
И если в каскадной имеется свой установленный алгоритм (составление плана, программы, распределение задач), то в гибкой модели планы и программы– не определены. Все потому, что здесь невозможно спрогнозировать количество задач, сроки их выполнения, бюджет и результативность. Каждый последующий шаг может быть запланирован лишь после окончания, предшествующего.
Сегодня многие компании уже перешли к гибкой управленческой модели, что обуславливается изменениями рынка и сложностью прогнозирования итогового результата.
Управленческие этапы
Выделяется несколько этапов, с помощью которых реализовано руководство ИТ-процессами. Это разделение, разработка и усовершенствование.
На стадии разделения главное - осознать, где окончание одного процесса и начало другого. Отделам, работающим в одном направлении нужно разграничить зону ответственности. На этом этапе немаловажно:
- разработать процессную карту и создать общий список;
- ратифицировать зону ответственности всех работников;
- выработать задачи, а также план коммуникаций.
На этой стадии немаловажно не только разграничить зону, но и определиться с лицами, которые понесут ответственность за качественное выполнение работ.
На самом сложном этапе разработки каждому из процессов прописывается инструкция, стандарты и сроки. Это делается для того, чтобы все работники понимали процесс. После разработки показателей можно осуществлять контроль действенности работы и определять последующие планы.
На стадии совершенствования требуется оптимизация внутренних процессов с приглашением специалистов, занимающихся корректировками.
В итоге для выявления ошибок и проведения корректировки производится анализ.
Иной подход предполагает представление схем бизнес-процессов, состоящих из определенных блоков:
- установление границ (установка четкого дедлайна);
- создание блоков для перехода из одного процесса в другой;
- нахождение альтернативных сценариев;
- разделение ролей между сотрудниками;
- фиксирование технологий для осуществления целей;
- разработка нормативов для оценки эффективности.
Сотрудники компании часто создают схемы на бумаге или в электронном формате.
Автоматизация процессного управления
Для быстрого решения задач и достижения результатов процессного управления применяют разные варианты автоматизации. Фирма для некоторых участков работ пользуется установленными программами.
Существует немало вариантов использования – системы CRM или программы ERP, при помощи которых значительно упрощаются процессы в организациях. Популярные программы для автоматизации сегодня - Jira, «Битрикс24», Asana.
Использование таких программ обуславливается особенностями проектов, а также навыками сотрудников компании. В распоряжении у сотрудников не всегда может быть программист или не все работники обладают значительным уровнем компьютерных знаний. Целесообразное решение – использование программ с элементарным интерфейсом.
Внедрение процессов
Для благополучного введения процессов важно соблюдать алгоритм действий:
- знакомство сотрудников с обозначенными планами;
- тестирование разработок;
- оценка полученного результата, внедрение корректировок;
- активное внедрение процессов в рабочий цикл компании.
Важный шаг при введении новых рабочих этапов – разделение ответственности. Важно закреплять задачи за всеми участниками, а также доносить сотрудникам информацию о целесообразности введения новшеств. Возможно использование мотивационных поощрительных методов.
Ошибки
Всех бизнес-представителей можно разделить на 2 группы:
- Сотрудники, которые отстаивают результативность процессуального управления. Они считают, что соблюдение регламента и шаблонов позволит им сократить расходы фирмы и выполнить все обязательства точно в срок. Это гарантирует доверие со стороны покупателя, прибыль и снижение производственных издержек.
- Противники такого управления. По их мнению, фирма становится зависимой от регламента и технологий и работает четко «по бумаге».
Невозможно доказать чью-то правоту или неправоту. Процессный анализ может давать и позитивный, и негативный результат. Необходимо, чтобы собственники и управленцы отдавали себе отчет в том, что им необходимо. Глядя на это, можно разрабатывать стандарты и схемы.
Не понимая, какие итоги работы ждут на выходе, будет тяжело работать. А процессный менеджмент не принесет никакого результата.
Выделяют несколько погрешностей использования методов процессного управления:
- Компания делает вклад в технологические разработки, при этом не понимая, что необходимо изменить.
- Предприятие производит вклады своих денег в новейшие процессы, при этом не прорабатывая старые алгоритмы.
- Фирма зацикливается на управленческих процессах. Вместо направленности на покупателей компания постоянно корректирует свои процессы.
Многие считают процессное управление технологией, отчетливо регламентирующей деятельность. Зачастую так и есть. Но важно осознавать, что в процессном управлении нуждаются далеко не все компании. Чем они элементарнее, тем меньше им нужны стандартные алгоритмы.
Внедрение таких процессов также не стоит начинать с крупных инвестиций. Это может привести к огромным убыткам. А потому нужно с самого начала отдавать отчет в том, для чего нужны наработки, и что они изменят в деятельности фирмы. Перед внедрением нововведений нужно хорошенько поработать с тем, что имеется. Для начала произведите анализ прежних алгоритмов для обнаружения сложностей и проблем. А затем предпринимайте попытки их корректировки.
