Менеджмент XXI века. Надо ли готовиться к изменениям или мы давно уже должны были измениться?
Не так давно просторы интернета принесли мне достаточно интересную статью. Она не новая (ноябрь 2018), но, на мой взгляд, по-прежнему актуальная. Называется «На пороге сингулярности: как изменится менеджмент в XXI веке». Этот материал содержит в себе несколько фрагментов книги «Четвёртая промышленная революция и бизнес: Как конкурировать и развиваться в эпоху сингулярности»[1].
Статья любопытная и познавательная, но вызывает у меня противоречивые чувства: с одной стороны, там действительно озвучены очень важные и правильные вещи, а с другой стороны, некоторые из них преподносятся как нечто, что понадобится нам в будущем, тогда как я считаю, что это нужно уже здесь и сейчас, а лучше лет 20-30-40 назад. Ну и почему-то складывается ощущение, что авторы как-то слишком узко понимают суть цикла Деминга и его трудов в области менеджмента вообще. Давайте посмотрим несколько тезисов и попробуем разобраться.
Сначала небольшая вводная, чтобы было понятно, о чём вообще идёт речь:
«…роботы сами будут писать для себя усовершенствованные программы. По ходу дела мы, возможно, достигнем этапа, на котором люди уже не будут понимать, как на самом деле функционируют роботы. Этот этап называют «сингулярность» или «трансцендентность». Некоторые исследователи утверждают, что мы минуем его уже в 2030–2035 годах, другими словами, всего через 11–16 лет!
Но что произойдет с нами на пути к сингулярности? Какими будут последствия для нашей личной жизни, менеджмента и бизнеса? Давайте попробуем обрисовать перспективы на ближайшее будущее».
И вот первый тезис, к которому у меня есть вопросы:
«Менеджмент в «сингулярной среде» требует иного способа мышления и иных действий. Обычно мы составляем планы, подходя к этой работе линейно: экстраполируем прошлое, чтобы предсказать будущее. Однако сингулярная среда по определению чрезвычайно изменчива, потенциально неблагоприятна, а порой и разрушительна. Следовательно, менеджменту стоит рассмотреть возможность мыслить и действовать иначе.
…
Линейный тип мышления бесполезен в нелинейном мире — нам нужно помнить об этом и заставлять себя мыслить и планировать экспоненциально, несмотря на то, что это — серьезное испытание для многих людей и организаций!»
Прекрасные слова! Мне всё очень нравится! Но почему это преподносится как «перспективы на ближайшее будущее»? Судя по тому, что я вижу вокруг, линейный тип мышления устарел уже давно (хотя кое-где он по-прежнему отлично работает и будет продолжать работать). Более того, уже огромное количество компаний уходит от линейных моделей планирования, понимая, что в современном сложном мире практически не осталось линейных зависимостей (вспомним хотя бы ту же модель сложных систем Cynefin или модную нынче аббревиатуру VUCA, о которых мы рассказываем на наших курсах «Управляющий профессионал. Переход к ITIL® 4» или «ITIL® 4. Создание, предоставление и поддержка услуг»).
Справедливости ради, надо сказать, что и доктор Деминг в своих книгах демонстрировал, что линейное мышление не может быть эффективным, так как мы живём в нелинейном мире. Если вы познакомитесь с его системой глубинных знаний, то узнаете, что 4 столпа, на которые должен опираться менеджмент XXI века – это:
- Системное мышление (а система – это всегда множество взаимосвязей и взаимозависимостей, где линейная модель может лишь иногда подойти к отдельно взятой небольшой части системы).
- Понимание и принятие окружающей нас со всех сторон вариабельности (что ещё раз подчёркивает нелинейность нашего мира – отчасти этой теме посвящена статья «Когда пора сбивать высокую температуру? Умеем ли мы принимать правильные решения»).
- Теория познания и управление знаниями (тут, кстати, можно вспомнить и популярную модель Рассела Акоффа DIKW, и классическую модель управления знаниями SECI, сформулированную Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи).
- Психология (т. е. понимание человека и его взаимодействия с себе подобными).
Овладев системой глубинных знаний Деминга («The new economics for industry, government, education», 1993), вы получите необходимую базу для борьбы с вызовами XXI века, которые обозначены в обсуждаемой статье как что-то новое.
Ещё один противоречивый тезис:
«…цикл Деминга ориентирован на управляемый, предсказуемый, а потому довольно стабильный, или «плоский», мир.
…
В целом можно сказать, что в новом режиме постоянных изменений цикл Деминга необходимо существенным образом скорректировать. Впрочем, если применять его должным образом, он может быть по-прежнему актуален. Для этого следует внутри компании использовать непрерывно вращающееся «колесо» контроля качества».
Думаю, что доктор Деминг очень бы удивился такой трактовке своих трудов. Особенно учитывая то, что цикл Шухарта-Деминга и является тем самым «непрерывно вращающимся колесом» контроля качества.
Честно говоря, при чтении этой статьи вообще складывается впечатление, что авторы очень поверхностно знакомы с работами Деминга и его основными постулатами, принципами и рекомендациями.
И вот вам ещё один пример этого – раз уж мы затронули всеми любимый цикл совершенствования – в статье он обозначен как «планирование – действие – проверка – корректировка» или PDCA (plan – do – check – act). Но на самом деле цикл Деминга выглядит чуть по-другому – PDSA (plan – do – study – act) или «планирование – действие – анализ/изучение – корректировка». И Деминг справедливо настаивал на том, что просто проверки недостаточно для принятия решений. Необходимо именно проводить анализ, изучать, что и почему произошло, и на основании этого делать какие-либо выводы.
Двигаемся дальше:
«Помимо сокращения горизонта планирования, появления реальных опционов, обеспечить большую гибкость может частота самого процесса планирования. Планирование может стать периодически возобновляемой деятельностью, как это случилось с составлением бюджетов, когда на смену фиксированным годовым бюджетам пришел непрерывный процесс бюджетирования. К примеру, скользящий план составляется на пять кварталов: после того как первый из них заканчивается, планируется новый квартал. Таким образом компания постоянно имеет план на пять будущих кварталов, причем сам этот план ежеквартально подвергается пересмотру».
У меня тут только один вопрос – а что, разве бывает по-другому?! Я не про бюджеты – я про планирование в более широком смысле. Все успешные, эффективные организации и люди, с которыми мне приходится взаимодействовать, не представляют себе планирование как-либо иначе – это всегда «периодически возобновляемая деятельность» с постоянным анализом различных факторов и пересмотром планов. И это даже если мы не будем смотреть в сторону Agile и прочих быстрых подходов.
Вот ещё одна хорошая мысль:
«Финансирование можно будет обеспечивать не только через договоренности с традиционными институтами, но посредством краудфандинга или децентрализованного финансирования. Новые источники, часто функционирующие на продвинутых технологических платформах (и управляемые финансово-технологическими компаниями), позволят бизнесу не прибегать к помощи традиционных банков».
Но почему опять «будет»? Лично я участвую в различных краудфандинг-проектах более 7 лет, а существуют они точно дольше. И в последнее время их масштаб только продолжает расти во всех сферах бизнеса. Т. е. всё это уже давно работает – причём достаточно успешно даже у нас, в России.
Ещё один важный момент – в этой статье говорят о том, что эпоха массового производства уйдёт в прошлое, что необходимо подвергнуть пересмотру модель экономики масштаба, так как в новом мире масштаб будет играть не столь серьёзную роль, а на первый план выйдут рынки «с единственным потребителем» и вместо массового производства новым стандартом станет штучное производство. Что ж… Во-первых, про неэффективность экономики масштаба мы знаем с тех пор, как появилась книга «Машина, которая изменила мир», рассказавшая всему миру про феномен Toyota Production System (1990 год – 30 лет назад). Во-вторых, уже сейчас благодаря развитию технологий многие производители имеют возможность напрямую взаимодействовать с потребителем, минуя длинные цепочки посредников, а количество успешных стартапов, готовых предлагать индивидуальный подход и уникальную продукцию, просто зашкаливает. Это не будущее, это настоящее! Вопрос лишь в том, как на это реагируют неповоротливые «монстры» наших рынков и успевают ли они к этому адаптироваться.
Ну и напоследок ещё несколько справедливых и полезных тезисов из первоисточника:
«Мы полагаем, что, помимо формата, сроков и содержания планирования, необходимо изменить стиль менеджмента. Административно-командный подход (управление сверху вниз) будет становиться все более неприемлемым. Понимание того, как управлять компанией в реальной изменчивой среде, должно исходить от многих людей как внутри самой организации, так и за ее пределами, а не только от нескольких топ-менеджеров. Новой эре лучше подойдет восходящее планирование («снизу вверх»), основанное на участии в процессе широкого круга сотрудников. Этот подход требует менеджмента, основанного на доверии, стимулирующего успешную работу самоуправляемых команд.
…
Одним из главных факторов повышения увлеченности сотрудников своим делом является доверие. В отсутствие доверия развитие идет медленно, а сотрудники при любой возможности стараются избежать ответственности.
…
Кроме того, пересмотреть стоит принцип «клиент всегда прав».
…
«Зеленое» производство станет необходимостью, а не просто одним из «возможных вариантов». Компании, которые не смогут организовать экологичное производство, в частности, ограничения выбросов CO2 в атмосферу, столкнутся с претензиями со стороны заинтересованных сторон и, скорее всего, лишатся лицензии на работу.
…
В новую эру нельзя «ничего не делать», иначе очень скоро рынок захватят конкуренты и новые игроки.
…
Качество продукции должно быть максимально высоким, поскольку компании будут реализовывать комплексные услуги, а не просто продукты: к примеру, как услуга будут продаваться освещение, транспортировка или образование».
В общем, несмотря на все мои вопросы к этой статье, я могу рекомендовать её к прочтению с поправкой на то, что, во-первых, с идеями Деминга лучше знакомиться по его книгам, а не в очень поверхностном пересказе авторов статьи, а во-вторых, все важные мысли и рекомендации необходимо брать на вооружение уже сейчас (а лучше – вчера) и не ждать прихода сингулярности. Когда она наступит, дёргаться будет уже поздно.
Ведущий эксперт, тренер, к.э.н.
ITIL Expert
ITIL 4 Managing Professional
Александр Шпер
[1] Сразу оговорюсь, что саму книгу я пока не читал, и мой обзор посвящён исключительно статье.
